Zéro dilution.Financement sans lever de fonds.

Ce que coûte réellement une levée de fonds

La levée de fonds consiste à vendre une part de son entreprise contre du cash. Pour certaines sociétés, c'est indispensable — biotech, deeptech, ou marchés winner-takes-all où la vitesse d'exécution est déterminante.

Mon cas était différent. Mes sociétés généraient du cash assez vite, le marché n'exigeait pas de blitzscale, et je n'avais pas besoin de recruter 50 personnes en 6 mois. J'avais la possibilité de financer autrement, ce qui m'a amené à regarder de près le coût réel de la dilution.

En levant, on vend des actions à un prix basé sur la valorisation du moment. Si la société vaut 10x dans 5 ans, ces actions ont été vendues au prix le plus bas possible. À chaque round — Seed, Série A, Série B — on perd 20-25%. Des fondateurs de startups rentables sortent avec 10-15% de leur propre société. J'avais la possibilité d'éviter ça.

Au-delà du coût financier, il y a la question du contrôle. Un investisseur veut des résultats, un timeline, un exit. Il optimise pour sa propre sortie. Je voulais pouvoir couper un produit rentable à cause de sa dette technique (QuickFund), investir massivement dans l'infra avant d'avoir les clients (VMCloud), ou réinvestir 100% des profits. Avec un board, chacune de ces décisions aurait nécessité une négociation.

Il y a aussi le temps. Une levée prend 3 à 6 mois — pitch decks, rendez-vous, due diligence, négociations juridiques. C'est 3 à 6 mois de non-construction produit. J'avais 20 ans, 6 projets en tête, et la possibilité de ne pas passer par là.

Le coût de la dilution en chiffres

Exemple concret. Une levée de 500K€ en seed à une valorisation de 2M€ signifie la vente de 25% de la société.

Si la société vaut 20M€ dans 5 ans, ces 25% valent alors 5M€. Le fondateur a donc cédé 5M€ de valeur en échange de 500K€, soit un taux d'intérêt implicite de 58% par an. À titre de comparaison, un prêt bancaire coûte 4-6%.

Et c'est le scénario où le fondateur garde le contrôle. En Série A, nouvelle dilution. En Série B, encore. Des fondateurs qui sortent avec 10-15% après une exit à 100M€ touchent 10-15M€. S'ils avaient gardé 100%, c'est 100M€.

Certaines sociétés n'auraient pas atteint 100M€ sans levée — c'est un fait. Mais la question reste de savoir si la levée était nécessaire, ou si c'était simplement le chemin par défaut.

Comment je finance le groupe

Le modèle repose sur trois sources, dans cet ordre. Chacune a un rôle, un coût différent et des conditions d'accès spécifiques.

Source 1 : les revenus propres. FormaCash génère 971K€ de CA, QuickFund est rentable, GLT BTC fait +50% de TRI annualisé sur le portefeuille. Chaque euro de profit est réinvesti dans le groupe. Pas de dividendes, pas de bonus, pas de dépenses inutiles.

Source 2 : la dette bancaire. 800K€ auprès de SEB Pank en Estonie pour VMCloud. Un prêt garanti par les actifs du groupe et les cash-flows prévisionnels. Le coût : 4-6% par an, contre un coût implicite de 58% pour une levée équivalente.

Source 3 : le financement fournisseur. 1,5M€ de capex OVHcloud. OVHcloud fournit les serveurs, le networking, les racks. VMCloud paye sur la durée via un engagement contractuel. Zéro dilution, zéro intérêt bancaire.

Le bootstrapping en détail

Le bootstrapping implique de la discipline budgétaire : pas de dépenses non essentielles, un salaire de 0€ pendant des mois pour que le cash reste dans les sociétés, et une priorisation stricte.

FormaCash a été la première brique. Avant la holding, avant l'Estonie, FormaCash générait du cash. C'est ce cash qui a permis de créer DVP Holding, de financer les premières filiales, et de constituer le portefeuille GLT BTC.

La règle appliquée : chaque filiale doit atteindre le breakeven en moins de 12 mois. Si ce n'est pas le cas, il faut identifier le problème et corriger — pas injecter plus de cash en espérant que la rentabilité arrive.

QuickFund était rentable dès le mois 1. HackBoot a atteint le breakeven en 4 mois. VMCloud est le seul projet qui a nécessité du financement externe, parce que l'infrastructure cloud demande du capex massif upfront. C'est le rôle de la dette bancaire et du financement fournisseur.

Un effet secondaire du bootstrapping : la discipline budgétaire se transmet à toute l'organisation. Quand chaque euro compte, les dépenses inutiles sont éliminées, les recrutements sont ciblés, et les coûts fixes restent bas.

Comment j'ai obtenu 800K€ de dette bancaire à 20 ans

Sur le papier, un demandeur de 20 ans qui sollicite 800K€ auprès d'une banque estonienne n'est pas un dossier standard.

En pratique, les banques évaluent trois critères : les cash-flows (capacité de remboursement), les garanties (actifs récupérables en cas de défaut), et l'historique (track record opérationnel).

Pour les cash-flows, FormaCash générait quasiment 1M€ de CA. Pour les garanties, le portefeuille GLT BTC de 1M€+ servait de collatéral. Pour l'historique, 2 ans d'activité avec zéro incident de paiement. Le programme d'investissement avec le fournisseur cloud (1,5M€ de hardware) et un premier client déjà signé (HackBoot) ont aussi pesé dans le dossier.

Le dossier a été monté par un cabinet spécialisé : business plan VMCloud sur 5 ans, comptes audités de toutes les filiales, projections de cash-flows, détail du collatéral, contrats de pré-engagement clients. Avoir un intermédiaire qui structure le dossier correctement a facilité le processus.

La négociation a pris 6 semaines. Mon âge n'a pas été un obstacle. En France, la situation aurait été différente — j'étais interdit bancaire, et une banque française n'aurait probablement pas ouvert le dossier. En Estonie, la banque évalue la structure, les cash-flows et le collatéral. C'est le groupe qui emprunte, pas la personne physique.

Le financement fournisseur

1,5M€ de hardware auprès d'un fournisseur cloud — serveurs, networking, stockage, racks dans 3 datacenters (Paris, Amsterdam, Francfort). Sans ce mécanisme, le lancement de VMCloud aurait nécessité soit du cash disponible, soit une levée qui aurait dilué le groupe de 30%+.

Le principe est simple : engagement sur un volume et une durée, le fournisseur fournit l'équipement, paiement mensuel. Pas de taux d'intérêt explicite — le coût est intégré dans le pricing mensuel. C'est un leasing négocié directement avec le fournisseur.

Le fournisseur a accepté parce que j'ai signé un engagement de 3 ans minimum, que VMCloud avait déjà un client (HackBoot) consommant du GPU, que le business plan montrait une croissance progressive, et que sécuriser un client à 1,5M€ de hardware représentait une bonne opération pour eux.

Les gros fournisseurs d'infrastructure ont des programmes de financement dédiés. Ils ne les affichent pas — il faut les demander. La plupart des acheteurs ne posent pas la question.

Point de vigilance : ne pas s'enfermer dans un engagement trop long avec un seul fournisseur. J'ai négocié des clauses de sortie et la possibilité d'ajouter d'autres partenaires en parallèle. La dépendance fournisseur est un risque réel.

GLT BTC : collatéral et gestion de trésorerie

GLT BTC remplit deux fonctions : générer du rendement (+50% TRI annualisé) et servir de collatéral pour les emprunts. C'est un élément central du montage financier du groupe.

Lors de la demande de prêt à SEB Pank, le portefeuille représentait 800K€+. Cela a renforcé le dossier — la banque avait l'assurance de récupérer ses fonds via le collatéral même en cas de difficulté sur VMCloud.

Le portefeuille est diversifié sur 8 classes d'actifs : actions (NVIDIA, TotalEnergies, Google, Thales), crypto (Bitcoin, +105% de rendement), obligations, ETF, indices (S&P 500), matières premières (or), compte marge (Amundi, 295K€ de levier), et cash.

Le fonctionnement : quand une filiale dégage du cash, il remonte à la holding et est investi via GLT BTC. Quand une filiale a besoin de financement pour un lancement ou de l'infrastructure, la holding redistribue. Le cash n'est jamais inactif sur un compte courant.

Prochaine étape : utiliser le portefeuille comme collatéral pour augmenter la capacité de prêt de QuickFund. Avec 1M€+ en garantie, le volume de prêts pourrait doubler.

Les erreurs commises

Le parcours n'a pas été sans erreurs de financement.

Quand la levée de fonds a du sens

La levée de fonds n'est pas toujours une erreur. Il y a des cas où c'est le bon choix.

Dans un marché winner-takes-all où la vitesse d'exécution est déterminante (Uber, Airbnb), lever est rationnel. Quand des millions de R&D sont nécessaires avant de générer 1€ de revenu (biotech, deeptech), le bootstrapping est impossible. Quand il faut recruter 50 personnes en 6 mois pour attaquer un marché, il faut du cash que le business ne génère pas encore.

Mon cas est différent. Mes sociétés sont rentables rapidement. Le marché n'est pas winner-takes-all. Je n'ai pas besoin de recruter massivement. L'infrastructure est le seul poste qui demande du capex lourd, et la dette bancaire + le financement fournisseur couvrent ce besoin.

Avant de lever, il est utile de vérifier si toutes les alternatives moins dilutives ont été explorées : revenus propres, dette bancaire, financement fournisseur, aides publiques, programmes d'investissement locaux. En Estonie, il y a KredEx, EAS, des prêts garantis par l'État. Chaque pays a ses équivalents.

La levée de fonds est un outil parmi d'autres. Quand le business génère du cash, que la dette bancaire est accessible et que le financement fournisseur est négociable, il n'est pas nécessaire de céder des parts. Le coût de la dilution est le plus élevé de tous les modes de financement, et il se matérialise pleinement au moment de la revente. J'ai choisi de garder 100% du capital.

GL